Главная страница / Транспорт / События

 

предыдущая   21 июня 2016 г.   следующая

Алексей Белинский: если платить за ремонт полной монетой, машина может служить вечно

По словам главы "ЛокоТех", в отличие от автомобилей и бытовой техники, в локомотивы искусственного ускоренного старения не закладывается

 В 2014 году ОАО "Российские железные дороги" (РЖД) передали в управление все свои 113 депо по ремонту локомотивов частным сервисным компаниям. Предполагалось, что дополнительная выручка этих компаний будет сопоставима с текущими расходами РЖД на ремонт локомотивов - более 70 млрд руб. в год. В каком направлении движется частный ремонт, а также чего удалось добиться почти за два года в интервью ТАСС отвечает генеральный директор ООО "Локомотивные технологии" Алексей Белинский.

В последнее время актуализировалась тема структурной реформы, избыточности частных операторов и роли РЖД в перевозочном процессе. В этом смысле интересно узнать, в каком направлении движется частный ремонт. И чего удалось добиться?

Мы не можем быть далеко от РЖД, мы часть технологического процесса. Добиться, на самом деле, удалось многого. Один из критериев оценки нашей эффективности - коэффициент технической готовности. Грубо говоря, это отношение того, сколько времени находится локомотив на линии к общему количеству времени нахождения его в парке, то есть чем дольше он (локомотив) находится на линии и готов к работе, тем выше коэффициент. Мы отталкивались от достигнутого, когда ставили себе цели, а нам сверху добавляли, чтобы действительно оправдать перевод на аутсорсинг. И мы добились повышения - в среднем по сети 1,5 процентного пункта - к установленному завышенному показателю.

Сколько сегодня времени локомотив проводит в ремонте, а сколько на маршруте?

В среднем коэффициент - 88,5% - достигнут, но ставили задачу меньше.

По сути, несмотря на сложность конструкций, большую ломкость, чем вагон с простой конструкцией, получаются примерно сопоставимые цифры?

Мне кажется, у нас коэффициент повыше, чем в вагонном хозяйстве. При этом вы должны понимать, что по теории вероятности чем сложнее машина, тем чаще она ломается, в том числе локомотив. У него, в отличие от вагона, порядка 7 тыс. конструкционных элементов.

Какой сейчас возраст локомотивного парка?

Среднего износа - 68% - они (РЖД) достигли благодаря закупке новых машин. По нашим расчетам, если инвестировать в приведение локомотивов до нормального состояния, ситуация качественно улучшится. Под нормальным состоянием я имею в виду, что срок службы этих узлов, которые стоят на локомотиве, не должен превышать назначенный срок службы. Не факт, что этот узел не способен работать дальше, но после этого срока невозможно предсказать его устойчивость. Поэтому очень важно, чтобы все требования соблюдались. Если платить за ремонт полной монетой, машина может служить вечно. В отличие от автомобилей и бытовой техники, в локомотивы искусственного ускоренного старения не закладывается.

Как изменится ваша доля на рынке, если износ доведут до 50%?

Локомотив должен проходить регламентные работы. В пункты технического обслуживания локомотив в любом случае заходит раз в три-пять дней. В депо, где делаются текущие ремонты, другая периодичность. Все это зависит от пробега, режима эксплуатации - это все прописано в конструкционной документации. Правила технической эксплуатации являются законом, как ПДД для водителей автомобилей. Они предписывают, что локомотив обязан заехать и обслужиться согласно предписанным регламентным работам. По-другому нельзя, они не имеют права выходить без этого на линию.

 Как вывод на аутсорсинг всех структур ремонта повлиял на отказоустойчивость локомотивов?

Повлиял в лучшую сторону. Одной из целей при выводе на аутсорсинг являлось стремление РЖД повысить прозрачность процесса. И как только перешли на стороннее обслуживание, начался процесс тщательного анализа. Раньше мы (сервис) были все железнодорожниками, были в одной лодке, а так мы стали чужими, перешли к частникам, и на нас стали сваливать все подряд. Пошел пик отказов, который сейчас в расчете на миллион километров уже меньше, чем до перехода на схему аутсорсинга.

Сколько времени прошло с момента выхода?

С 1 июля 2014 года перешли - скоро два года. Первые полгода на нас вешали всех собак.

Со временем претензии начального периода содержательно изменились?

Я бы не сказал, что они изменились. Поменялся подход. Во-первых, стало более справедливое распределение, потому что проводятся разборы всех случаев. В этом вопросе есть взаимопонимание, так как для РЖД важна технологическая устойчивость и качество перевозочного процесса, а не просто переложить на кого-то вину, от этого локомотив надежнее не станет, поэтому сейчас гораздо серьезнее разбираем. Больше появилось материалов для улучшения качества работ. Во-вторых, этих претензий стало меньше, так как мы вкладываемся в систему качества. Мы приглашали команду специалистов из автомобильной отрасли, перенимали практики автопрома, сейчас у нас действует своя система качества. Подобные инициативы не обеспечивают мгновенных результатов. Хорошие результаты мы получили после приобретения контроля над "Желдорреммашем": по отказам, которые происходят по гарантийным машинам, идет стабильное снижение в течение последних трех лет. Очевидно, что система качества работает.

А как частные собственники ремонтируются?

Либо у них свои депо, либо они ездят к нам. Нам не впервой обслуживать частные компании. Мы делаем капитальный ремонт, модернизацию частных локомотивов. По сути, мы машиностроительная компания.

Как изменится ваш бизнес в случае либерализации локомотивной тяги?

У нас как у сервисной компании ничего особо не изменится. Во-первых, частного парка в принципе на сети достаточно много - более 300 магистральных электровозов и тепловозов. В инвентарном парке РЖД более 21 тыс. локомотивов, а у частников, по разным оценкам, от 5 тыс. до 7 тыс. локомотивов. 40% железных дорог у нас в стране в частных руках, в основном у промышленных предприятий.

 Какие еще доступны пути получения дохода?

Если говорить про основного заказчика, он платит регулярно, при этом выполняя свою программу по сокращению издержек, в том числе и за счет контрагентов. Нам необходимо за ними успевать сокращать свои издержки. Это не очень простая задача, когда нет маржи. Естественно, крупнее РЖД клиента не найти, это контракт долгосрочный (40 лет). Это позволяет стоять нам на ногах, но при этом надо зарабатывать.

Есть частники, и, хотя они несопоставимы по размерам, по частным клиентам мы занимаем серьезную долю в капитальных и средних заводских ремонтах.

Мы смотрим на коммерческий рынок, не только железнодорожный. Ориентируемся на свои ключевые компетенции. Мы можем обслуживать капиталоемкие машины с электроприводами определенной мощности. Под эти критерии подходят машины вплоть до колесных тягачей для ракетных комплексов или среднего размера корабля, в том числе подводные лодки. Мы способны делать работу по восстановлению ресурса капиталоемкой техники. Просто это требует времени для освоения нового продукта. Это является частью нашей стратегии.

Наши прямые затраты закрываются основным заказчиком. Есть вопросы по инвестированию в основные средства. Износ основных средств у нас превышает 75% в среднем. Требуются многомиллиардные инвестиции, на которые пока нет источников.

Доходность нашего бизнеса минимальная, так как это изначально закладывалось как издержки-плюс, и нам в контракт закладывали плановую рентабельность 4% - это не по чистой прибыли, а по операционной. Из нее мы платим, например, проценты за обслуживание кредитов. Это не сверхмаржинальный бизнес. Наша задача в первую очередь технологическая - обеспечивать для машиностроителей отказоустойчивость на жизненном цикле, чтобы их машины потом покупали как доказавшие свою надежность в эксплуатации.

Как вы оцениваете перспективы открытия рынка для иностранных производителей локомотивов?

Если мы следуем каким-то либеральным догмам о том, что невидимая рука рынка все разрулит, то, мне кажется, это заблуждение. Если это произойдет, то нам не понравится результат. Я наблюдал случаи, когда это приводило скорее к негативному результату.

Наши соседи по ТС применяют такую практику. Например, казахстанский тяговый парк наращивается за счет машин GE.

Локомотивы GE ведут себя не лучше и не хуже, чем наши, потому что если за машиной нормально следить, она ведет себя в соответствии с характеристиками и показателями по отказоустойчивости, которые предписаны.

Другое дело, зачем допускать иностранную технику при всей этой санкционной истерике? Был бы смысл, если бы нужно было простимулировать отечественного монопольного производителя конкуренцией. Но у нас нет монополии, у нас три игрока производят локомотивы, конкуренция жесткая. Нужно поддерживать своего производителя.

В 2011-2012 годах образовался профицит новых вагонов, при этом старые никто не списывал. В результате запретили продление, потом надавили на списание. А с локомотивами в силу их дороговизны такого не случится?

Это огромная опасность: во-первых, заводы скомпонованы под определенную производственную мощность. Они, конечно, могут делать больше, чем заказано сейчас, но не кардинально. Представим, что все заказали локомотивы. Локомотивостроители будут чувствовать себя отлично ближайшие три-пять лет. Всем построят, и заказ кончится, будет избыток парка, что дальше? Так же, как произошло с большинством вагоностроителей.

С протянутой рукой пойдут?

И мы потеряем отрасль, которую с трудом сохранили в конце 1990-х - начале 2000-х. Можно сравнивать с такой отраслью, как производство станков - утеряно. А сейчас с большими усилиями восстанавливается. Мы шагнем очень сильно назад, если получим сверхзаказ. За несколько лет отработав, мы потом просто потеряем эти предприятия.

Поступление больше чем 1000-1200 единиц парка в систему ежегодно окажет влияние?

На мой взгляд, больше 500-600 в год закупать не нужно. Если будем закупать в два раза больше, могут быть последствия. Если износ 68%, то и срок жизни локомотива грубо 35-40 лет. Можно посчитать, что большая часть парка как раз около 26-летнего порога и находится, но это не проблема для такого парка, так как это современные машины, которые можно модернизировать.

Как РЖД пришли к модели аутсорсинга?

Мы возникли как сервисный бизнес отдельно благодаря реформе. Сеть депо принадлежала дирекции тягового ПС, которые сейчас сохранились и обслуживают приборы безопасности. И если бы было все 100% благополучно, потребности перевода не возникло, но есть особенности работы большой системы. Почему нужны маленькие, частные, более гибкие компании? Потому что с некоторыми проблемами не справиться, следуя общим правилам, принятым в большой структуре. Чтобы большой структуре сделать какое-то исключение, нужно вводить новое правило, которое отражается на всей структуре, и эти изменения могут быть для системы деструктивными, поэтому вывести какую-то часть деятельности в отдельное дочернее общество или даже передать частнику, который является более мобильным, это очень эффективный инструмент. Мы это продемонстрировали.

Во всем мире принципиальна позиция, когда сервисное обслуживание локомотивов передано производителю. Здесь было то же самое. Но особенность в том, что в 1990-х годах многие производители, которые выпускали локомотивы, исчезли. Если бы все машины были привязаны к конкретному производителю, то вопросов бы не было, отдали бы и все, поэтому сначала были пилотные проекты, на которых обкатывалась технология. Двигались поступательно от частичного сервиса по модели GE к полному сервису, когда забирается все вплоть до персонала.

То есть тот самый жизненный цикл? ТМХ выпустил на 40 лет локомотив, его жизненный цикл будет обеспечивать компания. И вы 40 лет обязуетесь обслуживать. Если где-то на 20-м году что-то происходит, то что?

Мы его ремонтируем, даже если на первом-втором году.

Это понятно, но где будет ваша компания через 20 лет. Есть уверенность, что компании сохранятся?

У меня есть. Правила игры определены, и руководство страны ясно дает понять, что они не изменятся. Со времен приватизации состав крупных собственников не меняется. Есть стабильность, поэтому контракты жизненного цикла наполнены содержанием без пиара.

 С точки зрения РЖД контракт жизненного цикла освобождает полностью от этой деятельности?

Конечно. Возвращаюсь к вопросу ставки за колесо. Если раньше они оплачивали все хозяйство как фиксированные издержки, то сейчас просто платят за километр и все, что касается снижения издержек при сокращении пробега (что и случилось), то это ложится на нас как на исполнителя. Меньше пробег - РЖД меньше платит.

Люди старше 55 лет, работающие в системе РЖД, и те, кто перешел в другую компанию, их личный доход остался на уровне РЖД?

Соцпакет остался прежним. Мы ничего не ухудшили. Все бережно забрали и этому следуем. Есть депо, где даже стало лучше, есть, где стало хуже. Все зависит от качества работ, которое дает предприятие. Один из критериев - непревышение количества отказов в сравнении с предыдущими периодами, и большая часть наших предприятий с этим справляется. Есть отдельные предприятия, где довольно сложная ситуация с качеством (проблемные узлы). Естественно, там регулируется вознаграждение. Кроме того, когда падают перевозки, у нас падает выручка, и мы не можем позволить себе платить больше. Меньше перевозок - меньше километраж, меньше ремонта - меньше выручка, меньше оплата. Все напрямую завязано на эффективности нашей деятельности.

Для любых масштабных систем любые изменения всегда нестандартны. Это всегда штучные проекты, которые требуют глубокой проработки. Меняя систему, сталкиваешься с огромным количеством вызовов, которые невозможно предусмотреть, - и внутренних, и внешних. Конечно, это было сложно, поэтому мы начинали с пилотных проектов, чтобы часть этих проблемных зон заранее проработать и научиться работать вместе. Конечно, структура поменялась, к нам перешли очень многие люди. Мы не унаследовали структуру управления, мы ее выстраивали сами. Но управление осуществляется профессиональными железнодорожниками, которые к нам перешли из РЖД. И если рабочий персонал столкнулся с перспективой выбора - сокращение или переход к нам, то, что касается управленцев, для них это было добровольное решение. Хотели менять что-то в позитивную сторону и понимали, что в частной структуре больше возможностей. Идеология достичь результата любой ценой - это не про нас. Мы достигаем результата в пределах тех ресурсных ограничений, которые у нас есть. Это, конечно, сильно меняет умы тех, кто десятки лет проработал в системе МПС, потому что их всегда готовили к мобилизации, чтобы приказ был выполнен любой ценой и в срок. Мне бы хотелось, чтобы культура у нас была более демократичной, более гуманистичной, если хотите. Но так как мы работаем на РЖД, то по их правилам ту самую способность к мобилизации для достижения результатов мы должны сохранить, поэтому культура несколько гибридна: между демократией и строжайшей исполнительской дисциплиной.

Издательская группа

Издания